日前，歸然書院院長、科達制造創始股東鮑杰軍帶領歸然書院五期精進班學員走進科達制造，開啟4月“行走的課堂”主題課程學習。協會名譽會長、科達制造董事長邊程為學員們進行了主題授課。

“當前，陶瓷與陶瓷配套這個行業，日子過得最好的，科達肯定算一家，數字為證！”邊董表示，在時下全球陶瓷、陶機行業都下滑的時候，科達能取得這樣的成績，得益于之前的戰略走對了。在陶機領域，他指出，“開發新產品、由單機做成整線，這些做法我覺得誰干都會這么想，我覺得沒什么太奇特的。海外戰略、整合戰略，我覺得這兩個戰略助力科達在陶機領域上能夠形成今天的行業地位，可以跟大家說一說。”

他介紹說，海外戰略就是“拼死抓海外”。邊董從1998年6月進入科達伊始，就在思考科達如何走出去，即使當時科達的利潤很可觀，而且90%以上的業務都聚集在佛山。在1999年，邊董就與科達創始人盧勤（以下簡稱“盧工”）去意大利維羅納參展，這是科達第一次到海外參展，也是陶機行業的第一次海外參展。

與此同時，當時科達還聘請了一位臺灣業內資深人士來主抓海外，他的年薪甚至比當時盧工和邊董的年薪之和還高，同時還給他豐厚的股權激勵。“總之就是不惜一切代價去用這些開拓海外的人才！”

科達從1998年開始開拓海外市場，迄今已超過了25年，“當時前面十年幾乎沒什么結果，那時我對海外人員也沒設什么業績考核，就是要求他們每年180天以上必須在海外跑，這個必須要堅持做到！”日積月累，從小到大，從弱到強，才有了今天科達海外業務蓬勃發展的可喜局面。

此外，整合戰略就是指與力泰的整合。邊董說，早在1999年，他就與力泰陶機原董事長嚴國興私下交流未來兩家合并的事宜。“就這么大一個行業，如果我和力泰不合并，兩條航母斗來斗去，惡斗下絕對沒有一家會活得好！”于是，在時機成熟時，科達與力泰于2011年正式“聯姻”，兩家整合后規模、實力實現了1+1＞2的效果。

“我一直覺得，海外那些基本上沒有產能的空白區域是一定有機會的。”2015年底，邊董與在非洲深耕十多年的森大集團董事長沈延昌相識，雙方一拍即合，隨即攜手在非洲投建陶瓷廠。

從2016年3月肯尼亞項目培土奠基，到11月投產、12月盈利，在充滿不確定性的非洲，8個月便實現了海外建陶項目的正常運營，在這個“火箭速度”，以及蘊藏在科達海外建材板塊亮麗的數據背后，邊董為學員揭示了背后的成功邏輯，“首先你必須去找空白的地方，第二是你必須要有一個好的合作伙伴”。與森大集團合作，是科達海外建材業務成功不可或缺的重要因素，“我們是先有市場后有工廠，森大集團在非洲已建立起龐大的銷售渠道，特福品牌也已經在非洲經營了十多年，我們絕對不是貿貿然出海建廠。”

邊董也提到，1984年國內首次引進意大利現代化的陶瓷生產整線時，國內工人月工資不足20元，而意大利陶瓷生產線生產出來的瓷磚一平方米售價就要200元左右，工人一年的收入僅夠買一平方米；而現在非洲工廠的工人平均月薪約為160美元，科達生產出來的瓷磚售價約為5美元/平米，也就是說一個非洲工人，僅僅一個月的收入就可以買30平方米的瓷磚，“這個數字就很能說明中國出去的工業化、產能出海是在幫助全世界的。而且我們在非洲的投資項目在掙錢的同時，是實實在在幫助他們就業。”

“科達海外建材的例子就是想告訴大家，在強調做海外同時，也必須強調合作。這與陶瓷機械板塊的戰略也有類似，抓海外的同時必須強調整合、合作。我覺得現在傳統實體經濟走‘全球化’還是一定有路可走的，但是必須強調合作。”邊董意味深長地說道。

企業的發展不僅需要明確的戰略指引，而且還需要強大的企業文化來支撐推動，以確保企業發展的穩定持續。“其實科達走到今天，這個企業最大的閃光點是盧勤這個創始人，當然也有鮑公的功勞，以及我和其他創業股東，但是始終得強調創始人的作用，他定下了這個企業的魂。”邊董重點介紹了科達“財散人聚，財聚人散”“企業利益高于一切”“公私分明”“公平公正，人格平等”等科達有特色的企業文化。

“到現在為止，我沒投過一分錢，他們也沒送過我一分錢，我是三次負債持股，負債買股，最后賣股還債。盧勤在公司成立之后就陸續把股權分散攤薄。”“財散人聚，財聚人散”的企業文化奠定了科達的今天，邊董回憶道：“他（盧工）跟我說過，他覺得自己一個人干不起來，得找人，但是那時還沒掙到錢，所以只能‘畫餅’（分股權），給大家希望努力干。其實，人類的利益分配是一個很正確的事情，沒有利益分配怎么能夠合伙？怎么能夠共同發展？所以說，‘財散人聚，財聚人散’這個企業文化是科達發展的根。”

“只要對于企業發展有利，大家都得服從。‘企業利益高于一切’是科達非常重要的一個文化。”在主題分享中，邊董以科達發展過程中幾個典型的的例子來詮釋“企業利益高于一切”的重要性。

“科達沒有固定的領導停車位，吃飯時所有人都得排隊，這是科達‘公平公正，人格平等’文化的體現。我覺得任何一家企業，尤其是科技創新企業，必須依靠知識分子和技術人員，而知識分子和技術人員往往最看重的就是人格的平等。在科達，所有人都一視同仁，不搞特殊化。”

“公私分明”文化更是由盧工倡導并一直嚴格踐行。有了“公私分明”的文化，才能培養出科達向上的文化。

邊董也指出，“傻子文化”也是科達能夠在一眾同行中脫穎而出的關鍵所在。“一個企業最大的靈魂在于肯吃虧，企業領導要有一種肯吃虧的心態，這樣你才能讓一群清高的知識分子愿意跟著你，你才能把事做起來。”

“一個帶頭的人，絕對要學會智慧，而不是聰明。如何區分智慧與聰明？聰明是‘一時之得失’，智慧是‘一世之得失’，是最后蓋棺論定時你的得失。”他指出，“人一輩子往往你做對的事不是精明換來的，而是‘傻’換來的。企業間的合作最重要的哲學就是要‘雙贏’，要想辦法讓別人多賺點，這是一個很重要的合作原則。”

在座談中，邊董坦誠地分享了科達過去戰略投資的成功與失敗例子。他感慨地總結道：“有的戰略不是按照理性選擇的，它是一個情感選擇，或者叫使命選擇。這家企業既然叫‘科達’，就必須把陶機保持做下去，我們絕對不可能把陶機丟了，把其他容易賺錢的業務做起來。所以說，為了讓陶機能夠一直走下去，我必須要有第二增長曲線去賺錢‘養家糊口’。也正是這個原因，2008年到2018年的十年間，我一直在苦苦地尋找和實踐第二增長曲線，在這個過程中，20多個億輸掉了。”

當然，他也說道，科達到目前為止，戰略投資的項目失敗的個數比成功的多，但成功的體量比失敗的大，“所以結果還是成功的”。

至于科達未來的路要怎么走，邊董指出，在陶瓷機械領域，下一步必須要從設備供應商轉型為生產服務商。科達當前在全球已建立起龐大的服務網絡，一方面，得益于科達陶機、力泰陶機的規模優勢，以及海外建材巨大的產能支撐，配件、耗材、原輔材料、墨水、輥棒等具有明顯的集采優勢及質量保障；另一方面，科達收購了意大利FDS模具公司后，完善了包括海外模具服務人員在內的全球服務隊伍的結構，組建了經驗豐富的全球服務團隊，絕對可以為全球客戶提供“省事、省心、省錢”的“三省”模式。

在海外建材業務方面，目前已走出以往的“非洲陶瓷”模式，在品種、區域上都進行了拓展。品種上，從瓷磚延伸到潔具及玻璃等“大建材”產品，在區域上，已突破非洲大陸，在美洲大陸的秘魯及洪都拉斯分別建立玻璃廠及陶瓷廠。

最后，邊董跟學員分享了他對于企業經營、投資建議以及對經濟形勢的研判。并在后面的交流環節毫無保留地回答了學員們積極提出的問題，他金句頻出，引人深思：

“改革開放40年至今所走過的路，再往下走，一定不行！怎么走？一定要重新思考，再像以往那樣走未來肯定走不通。”

“對于絕大多數的公司來說，在目前的經濟形勢下要學會怎么收，而不是學會往前走。當你想明白自己的路之后可以往前走，但在沒想明白之前，‘收’肯定比‘往前走’更重要。”

“請大家記住，通常90%以上的企業都是要死的，因為死是常態，活下來的是少數。90%的企業平均壽命只有3-5年，在活著的這10%里面，90%的企業是有價值，從而被人整合或被人收購，只有那1%以內的是整合別人的，能比較好活下來的企業。不整合別人或不被人整合是不可能的！”

“收不到錢的生意不能做，不賺錢的生意也不能做。我們經常說經濟不好就熬過去，實現‘剩’者為王。這絕對是錯的！因為在沒見底的情況下，剩下來也沒什么用。”

“很多人說寧可不賺錢也不能丟市場。如果你不賺錢，你要市場干嘛？所以我覺得大家必須想清楚，行業形勢沒見底的時候，你不能‘剩’者為王，你要想辦法活下去才為‘王’。能活下去，絕對不是說等到爛沒了再活。我去年在企業家兩會的年會上講過，該死的死得快一點，該活著的才能活得痛快一點！”

“一個公司的負責人，是否聰明，是否會算計，這些都是在第二位，排第一位的，是能不能把人‘做好’。最簡單的道理就是人家愿不愿意跟著你，跟你之后，你能不能夠讓人家幸福。”……